今回は離職率改善に効果を出した株式会社ビースタイル（以下、ビースタイル）の社内制度についてご紹介します。

総合人材サービス事業を提供している同社では、リーマンショックが起きたころから社員が大量離脱しましたが、さまざまなコミュニケーション施策や理念浸透の取り組みをおこない、徐々に離職率が低下したと言います。その施策とはどんなものなのでしょうか？　人事ユニット・マネージャー岩本恵子氏に詳しくお話をうかがってきました。



＜目次＞
・リーマンショック後の苦しい経験
・鍵はコミュニケーション
・離職率改善のためのさまざまな施策
・社内制度のマンネリ化を防ぎたい

リーマンショック後の苦しい経験

ビースタイルが大きなピンチに直面したのは、リーマンショックが起きた2008年。世界的に発生した金融危機は人材派遣業界にも深刻な業績ダメージを与えました。

「雇用を生み出さなくてはいけない立場でありながら、当時はパート職の方に期間満了で辞めていただかざるを得なかった状況で、苦しい経験をしました」と語る岩本氏。その後、会社の業績は回復したものの離職率はさらに上昇。2012年には27％にまで達しました。2008年は従業員数が125名まで減少しましたが、現在（2017年5月1日時点）は281名まで増員しています。

鍵はコミュニケーション

会社の売上が減少するとほとんどの企業は守りに入り事業縮小をはじめると思いますが、ビースタイルはリーマンショックの打撃を受けたあとも4つの新事業を立ち上げました。それは主力事業の派遣・紹介サービスである「しゅふＪＯＢスタッフィング」と肩を並べている「しゅふＪＯＢパート」という求人メディアと、現在の「これからの転職。」の前身である「Re-Ing（リー・イング）」という女性転職支援サービス、ハイキャリア主婦の派遣や紹介事業を行っている「時短エグゼ」、アウトソーシング事業「ビースタイル・ソリエ」です。
経営陣は全社員に向けて、今後の経営方針や新事業を立ち上げる理由の説明をおこなっていたものの、社員によってコミュニケーションの量や質に偏りが生じていました。離職率のひとつの要因はここにあるのではと感じ、全社員が同じように理解を深められる取り組みを考えるようになったと言います。

「人員は減っているのに、新しい事業と元々あった仕事量をこなさなくてはいけない。一人ひとりの業務量も増え、かなり負荷のかかる状態がつづいてしまいました。」（岩本氏）

離職率改善のためのさまざまな施策

経営ビジョンの浸透や社員への伝わり方に課題があると感じたビースタイルは、その後さまざまな制度や施策を導入。ここからは、同社がモチベーションアップやコミュニケーション活性化のためにおこなっている20以上ある施策の中から4つに絞ってご紹介します。特に力を入れたのは、行動指針の浸透と日報システムによるコミュニケーション改善です。

（１）「ビースタイルバリューズ」という行動指針



ビースタイルでは、「ビースタイルバリューズ」という行動指針が10ヶ条制定されています。入社した社員は会社が掲げる理念や経営指針を伝えると共に、理解を深めてもらえるよう「ビースタイルバリューズ」について社長直々に講義を受けます。

＜ビースタイルバリューズについて＞
https://www.bstylegroup.co.jp/values/

（２）バリューズ・パワーランチ
他部署の上司やスタッフ3～4名と、ゆっくり食事をしながらコミュニケーション、バリューズの理解を深める機会を設けています。毎回ビースタイルバリューズ10ヶ条のなかから一つトークテーマが選ばれ、役員や事業部長の考えを聞きます。
また参加メンバーは「これぞバリューズ！」と感じたそれぞれの経験をシェアしながら楽しく昼食。他部署の動きや内容を知ったり、他部署だからこそ相談できる場になったりしています。

（３）バリューズアワード



まず、部署が違うメンバーで6～7人くらいのチームをつくります。「バリューズ投票」という社内共有サイトがあり、バリューズ10ヶ条に基づいた行動をしている人を見かけたら投票。チーム対抗で2ヶ月間の投票した数と、投票された数の合計を競い合います。投票数が多い上位3チームにはインセンティブ（賞金）が送られ、チームのみんなでランチに出かけるなど、更なるコミュニケーション活性化につながっています。
投票内容は社員に直接届く仕組み。同僚や上司から投票されたメッセージを読むと「自分の行動がバリューズに基づいているのだ」と改めて気づく機会にもなっています。

（４）全社日報





それぞれが設定した目標を達成するため、日報で進捗を共有します。閲覧共有できるのは部署内と社長のみです。（なんと、社長は全社員の日報をほぼ毎日閲覧しています！）
日報には進捗状況だけでなく、「業務上の相談・改善提案・良い行動」といった気づきも投稿。上司はスタッフの日報について助言やコメントを返信してコミュニケーションツールとして活発に利用しています。

社内制度のマンネリ化を防ぎたい

「社内のコミュニケーションを活性化したい」と社内制度を検討する前に、まずどのような風土や文化を大事にしたいかを考えることが大切だと話す岩本氏。ビースタイルは会長や社長が描く未来やビジョンを全社員に均等に伝わり、社員の声が会社に届くことを重点に施策を考えてきました。
どんなにコミュニケーションアップに効果的な施策でも、長期間継続していくのには工夫が必要です。同社では常に改善できるところがないかを探し、社員が自ら積極的に取り組む制度を考えているとのこと。

また企業組織が拡大していくと、どうしてもタテのコミュニケーションばかりになりがちです。自分の部署のメンバーとはコミュニケーションが上手く図れるけれど、他部署の上司やスタッフとのヨコやナナメの交流が図りづらくなるケースも起こります。
今回ご紹介した取り組みを参考に、ぜひあなたの会社でも目的に沿ったコミュニケーション改善施策を導入してみてはいかがでしょうか？